از همه ی دوستانی که نظر داده بودن ممنونم (مخصوصا محمد و رسول)

خیلی وقت بود اپ نمی کردم ولی با دیدن نظرات شما عزیزان فول شارژ شدم و

تصمیم گرفتم یه آپ درست و حسابی بکنم

امروز مصاحبه مدیر شرکت تویوتا در ایندیانای آمریکا را واستون گذاشتم

ما برآنیم تا کاری کنیم که کارکنان ما نقاط قوت و ضعف رقبا را بدانند.
مدیر عامل کارخانه تویوتا در ایندیانای آمریکا

مصاحبه : کریس تیرنی / برگردان : سعید پوردلیر

رهبران کمک می کنند تا ارزشها و نقاط مثبت سیستم تولید تویوتا زنده و کارآمد بماند.

این سخن سیزو اوکاموتو مدیر کل شرکت توبوتا در پرینستون (ایالت ایندیانا) است.

وی خود یکی از نخبگان پیشتاز در سیستم مشهور تولید تویوتا (TPS) است.

 او دست پرورده استاد خود تاایچی اوهنو (Ohno) یکی از بنیانگزاران و ابداع کنندگان

 این سیستم است که معتقد بود بهبود مستمر را در همه کارها می توان پیاده سازی کرد

 و نه تنها برای سیستمهای تولیدی. این موضوع مورد تقلید دیگر خودرو سازها نیز قرار گرفت.

 امروزه اوکاموتو این سیستم را به کارکنان خود در ایندیانا آموزش می دهد.

 همچنین به نیروی انسانی تازه استخدام شده در سن آنتونیو. در گفتگو با

 نشریه « دیترویت نیوز» اوکاموتو باز هم تاکید کرد که نگاه نقادانه به نظام و فرآیندهای تولید ،

 احترام به مردم و کاهش ضایعات سه رکن اساسی بهبود مستمر است.
***
پرسش : آشنایی شما با سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System TPS) چگونه بود ؟
آموزگار من آقای «چو» بود. اما گاهی نیز از آقای «اوهنو» می آموختم. او یک بار مرا برای یک تامین کننده (قطعه ساز) به توکیو دعوت کرد. ما چرخی در اطراف زدیم و او به من گفت: تو یک هفته اینجا بمان. اعضای تیم 10 نفر هستند. تو می توانی به 5 نفر کاهش دهی. من روز جمعه باز خواهم گشت. او با یک نگاه اجمالی به اطراف مشکل را دریافت . او معلم بسیار جذابی بود.

پرسش: گفته میشود وی آموزگار بسیار سختگیری است.
روش آموزشی او یکتا بود. او در آغاز همه چیز را نمی گفت بلکه نخست زمان زیادی برای فکر کردن به ما می داد. من اکنون روش مشابهی را در TMMI بکار می برم. (Toyota Motors Manufacturing Indiana)
چگونه میتوانیم خودمان مشکل را پیدا کنیم ؟ هرگاه که من در تویوتا کار می کردم (آموزش می دادم) در آغاز پاسخ روشن را نمی گفتم. نخست منتظر می شدم تا آنها خود مشکل را کشف کنند. و این مستلزم صبر و شکیبایی بسیاری است.

پرسش : فوجیو چو چگونه استادی بود ؟
آقای چو یک معلم بسیار مهربان هستند و به نظرات دیگران به دقت توجه می کنند. و این ویژگی بسیار متفاوتی است.

پرسش : مشکلترین جنبه رسیدن به سیستم تولید تویوتا چیست ؟
کایزن ! استمرار و نگهداشتن  بهبود مستمر کار ساده ای نیست. شما باید کارکنان را به تفکر کایزن وادار نمایید. مدیران به آنها اهداف بالاتری می دهند. معرفی سیستم و اهداف بزرگ ساده است. مشکل یافتن مشکل هاست!

پرسش : چگونه اعضای تیم را به تکاپو وامیدارید ؟
ما سعی می کنیم تا آنها نقاط قوت و ضعف رقبا را بشناسند. ما اطلاعات را در اختیار اعضای تیم می گذاریم. اکنون آنها خود ایده ها را خلق می کنند مبنی بر اینکه : «چه باید کرد ؟ »
حالا هرکسی میداند که بدون کایزن ، ما نمی توانیم توان رقابتی خود را نگه داریم.

پرسش : آیا آموزش نظام تولید تویوتا به اعضای آمریکایی تیم با آموزش آن به ژاپنی ها متفاوت است ؟
نه چندان. آمریکاییها مشتاق یادگیری اند. اعضای آمریکایی تیم در مورد امنیت شغلی بسیار حدی هستند، لذا انگیزه آنها بسیار بالاتر از ژاپنی هاست. ژاپنی ها نسبت به رییس خود بسیار مطیع هستند در حالی که آمریکایی ها فردیت بیشتری نشان می دهند. ولی هرگاه که درک کنند چرا ما کایزن را ادامه می دهیم ، ما نتایجی بسیار بالاتر از انتظار خواهیم گرفت.

پرسش : عمده ترین برداشتهای غلط درباره سیستم تولید تویوتا چیست ؟
گاهی (TPS) به غلط یک ابزار مدیریتی برای کاهش هزینه ها تلقی می شود. به خصوص زمانی که فقط یک بخش از سیستم تولید تویوتا معرفی شود مثلا کانبان. واین با واقعیت تفاوت دارد.
معرفی کانبان به عنوان یک سیستم تدارکات (لجستیک) ساده است. اما در واقع هدف آن کاهش هزینه تدارکات نیست. بلکه وسیله ای است برای آوردن مشکلات به سطح. بسیاری از مردم این را نمی فهمند. با کاهش سطع موجودی ، مشلات نیز به سطح می آیند. اکنون می توان مشکلات را حل کرد تا سیستم قوی تر گردد.
( با کاهش سطح آب سنگهای کف هویدا می گردند و می توان آنها را برداشت – مترجم)

پرسش : کارخانه پرینستون طراحی شده است تاکارخانه مادر باشد برای واحد تگزاس. چه احساسی دارید از گرداندن نخستین کارخانه خارج از ژاپن ؟ آنهم در حالی که به عنوان کارخانه مادر طراحی شده است ؟
مسئولیت بسیار سنگینی است و تعهد بسیاری در پی دارد. در عین حال فرصت بسیار خوبی است تا قابلیتهای اعضای تیم را بالا ببریم.
با آموزش ، آموزگار نقاط ضعف خود را پیدا می کند و باید پیش از آغاز آموزش آن مشکلات را حل کند.
آموزش بهترین تمرین است.

------------------------------------------------------------------------------------------

متن انگلیسی آن:

Indiana plant president passes on lessons

Leader helps to keep Toyota Production System's values of improvement, respect and efficiency alive.

Christine Tierney / The Detroit News

Advertisement

 Seizo Okamoto, president of Toyota Motor Corp.'s truck plant in Princeton, Ind., is ne of the foremost experts in the renowned Toyota Production System.

He learned from the master, Taiichi Ohno, one of the inventors of the system, which stresses continuous improvement in all areas, not just manufacturing, that other automakers try to emulate.

Okamoto also was mentored by Ohno's star pupil, Fujio Cho, former chief executive and now vice chairman of Toyota.

Today, Okamoto is teaching the production system to his staff in Indiana and to new hires at Toyota's San Antonio truck plant.

In a talk with The Detroit News, Okamoto recalled being taught the production system's principles of continuous improvement, respect for people and elimination of waste.

Q. What was your introduction to the Toyota Production System?

A. My direct tutor was Mr. Cho, but sometimes I was taught by Mr. Ohno. He once brought me to a supplier in Tokyo and we looked around. He said, 'You stay here a week. There are 10 team members here. You can reduce that to five. I'll be back Friday.'

By just glancing around, he had found the problem. He was a very interesting teacher.

Q. He has been described as a demanding teacher.

A. His teaching method was unique. He didn't tell us everything at first. He gave us a lot of time to think first.

Now I apply the same way of thinking at TMMI (Toyota Motor Manufacturing Indiana): How can you find the problem by yourself? Even when I'm teaching the Toyota Production System, I don't give them a clear answer at first. I wait for them to find the problem first. It requires a lot of patience on occasion.

Q. What kind of teacher was Fujio Cho?

A. Mr. Cho was a very, very kindly teacher, and he listened to other opinions. It was quite a different style.

Q. What's the most difficult aspect of the Toyota Production System to grasp?

A. Kaizen -- it's not easy to maintain continuous improvement. You have to motivate [people] to have the kaizen mind-set.

Then management has to give them higher targets, and then higher targets. It's easy to introduce the system. The difficulty is to keep finding problems.

Q. How do you motivate your team members?

A. We try to let them know the strengths and weaknesses of our rivals.

We give that information to team members so that they can come up with ideas as to what we should be doing. Then everyone understands that without kaizen, we can't maintain our competitiveness.

Q. Is it different teaching the Toyota Production System to American team members than it is to teach it to Japanese?

A. It's not so different. Americans are eager to learn. American team members are more serious about job security, so their motivation is higher than that of the Japanese.

The Japanese are more obedient to the boss. Americans show more individual initiative. Once they understand why we have to continue kaizen, we get a much better result than you'd expect.

Q. What are the biggest misconceptions about the Toyota Production System?

A. Sometimes it's misunderstood as a management tool to bring cost down. Or that it's effective even if only a portion of TPS is introduced, such as kanban. (Kanban is inventory replenishment.) That's not the Toyota Production System.

Kanban is easy to introduce as a logistics system, but its purpose is not to reduce logistics costs. It's a tool to bring problems to the surface. Not many people understand that. As we reduce inventory, all problems come to the surface, and that way you solve problems and your system gets stronger.

Q. Princeton has been designated the mother plant for the new Texas factory. How does it feel to be running the first plant outside Japan to ever have been designated a mother plant?

A. It's a huge responsibility. It's a big obligation. And it's a good opportunity to strengthen our team members' capabilities. By training, each trainer can find their weak point, and they have to solve that problem before the training starts. Teaching is the best training.

منبع انگلیسی:

http://detnews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20051128/AUTO01/511280401