از همه دوستداران تویوتا دعوت به عمل می اید  تا در فروم تویوتا عضو شده و به بحث و تبادل نظر در مورد محصولات تویوتا بپردازند

www.toyota-iran.com/forum

( به درخواست دوستان )

مقدمه

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهدکرد.

پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به در آوردندو به عصر تولید انبوه کشاندند. و باترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور(آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب <صنعت صنعتها> رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.

همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان <ماشینی که جهان را تغییر داد> منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند.(منبع شماره 4)

بنابراین بحث تولید ناب ، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.

 تولید دستی

یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری میخواهد. یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه های تولید دستی عبارتند از:

1 - وجود نیروی کاری ماهر;

2 - وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز;

3 - به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره ;

4 - حجم بسیار پایین تولید.

همچنین از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد).

از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی وانسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است .

اما بااین حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده است چرا که برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است. برای مثال، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است .

تولید انبوه

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول ، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد. برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:

نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه ، کارگرمونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد.

سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواداولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان سالاری وسیع است.

ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.

محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدامی کند.

تولید ناب

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا(1) در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت بامشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.

در آن سالها، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر ازمودا MUDA(اتلاف ) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.

یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و ازقیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:

1 - استفاده از JIT;

2 - تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ;

3 - پاسخ به نیازهای مشتریان ;

4 - کایزن ;

5 - سیستم افقی ارتباطات ;

6 - افزایش ادغام وظایف .

اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دواست . تولیدگر انبوه هدف محدودی که <به اندازه کافی خوب بودن > است را دارد وبه عبارتی دیگر: <شمار قابل قبول عیبها>، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر <کمال >است ، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ،تنوع بی پایان محصول !

کارخانه مونتاژ نهایی

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید، کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است ،یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل ، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما <اوهنو> این سیستم را پراز اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه درمحاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول باعیبهای مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود.

بنابراین ، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل ،کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که ، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام <چراهای پنجگانه > (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طورسیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

زنجیره عرضه

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که ، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است ،تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع ، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود سپس شرکتهای مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرارمی دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند(2) از بین همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشدمناقصه را می برد.

کارخانه ناب ، شرکتهای مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکتهای که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول ، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه کننده در یک نوع قطعه تخصص داردو از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده ودر عین حال مفید برای همه است .

هر عرضه کننده رده نخست ، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکتهای رده دوم داده می شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودیهای ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود کیفیت ، تسهیل بازاریابی و... که تمام مواردمذکور منجر به کاهش هزینه های شرکتهای عرضه کننده می شود.

طراحی قطعات در تولید انبوه

روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله ، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست ، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قراردادمشخص می شوند.

در این شکل رابطه ، مونتاژگر تکیه بر <قیمت > دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان ، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه ، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمتها را افزایش می دهند واینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود.

طراحی قطعات در تولید ناب

عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمتهایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنهاوجود دارد. در این سیستم ، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است .

عرضه ناب در عمل

در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سرچگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سودمعقول عرضه کننده ، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه کننده ، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب ، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است. از آنجایی که قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب ، می دانند که هزینه هاباید در سالهای بعد کاهش یابد. درواقع ، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکتهای تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است .

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اکنون شرکتهای عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی ، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است . در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی ، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود.از این رو پیشتازان تولید ناب برای هی جون کا (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود.

شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب

تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :

1 - رهبری : تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود،استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی راهدایت می کند که نیازمند مهارتهای بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است .تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبر بیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است .

2 - کار گروهی : شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند. نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه . البته افراد گروه پیوند خود رابا بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای انبوه ، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خودپروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است ، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند.آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند وکاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خوداست . همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه ، در آغاز کار تعداد افراد دخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خود می رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد. واین مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است ! که در نتیجه قیمت محصول افزایش وکیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امکان فراهم می شود که بخشهای مختلف یک محصول به طور همزمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور همزمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهای است که در تولید انبوه وجود دارد که : <من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود> یا تو هم <کیفیت پر هزینه تر است >.

 طرز کار کارخانه

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد وبازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت .

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن ، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خطغالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریباهیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها،بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار می گردد و همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

 سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب ، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تاسریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب ، در واقع همانا گروه کار پویا است . نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده ، کنترل کیفیت ، تمیزکاری ، سفارش مواد مورد نیازدارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش ازجدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجودباشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می بایداستراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند. (منبع شماره 4)

 رفتار با مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه وفروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهدقیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند،اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد ومشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است . این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را <فروش فعال > (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم ،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویتهای آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است .

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی وفروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی ، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارتهای فروشنده دراین نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش ازیک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزءمکمل روند تولید است .

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اماشرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگرکارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

نتیجه گیری

تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هرفرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی بامسائل برخورد می کند. به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد-برد (WIN-WIN) باکل اجزای سیستم برقرار کند. مونتاژگر ناب ، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS)یک رابطه نزدیک برمبنای سود معقول ایجاد می کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجوددارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذارمی کند در مقابل ، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند.

مهمترین رکن یک سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است که که فروشندگان شرکت ناب باایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و باخلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد.بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می شوند.

منابع و ماخذ:

1 - ووماک ، جیمز، دانیل جونز، دانیل روس ; رادنژاد، آزاده ; تولید ناب ; انتشارات آترپات ،اصفهان ، 1376.

2 - سلوک دار، علیرضا; مدرک جدید بر کیفیت کارخانه های ساخت : چالشی به تولید ناب ;مجله روش ، سال نهم ، شماره 58، ص 21-27.

3 - BARKER R.C, "THE DESIGN OF LEAN MANUFACTURING SYSTEMS USINGTIME - BASED ANALYSIS", INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS ANDPRODUCTION MANAGEMENT, VOL. 14. NO.11.1994.PP. 80-96.(WWW.EMERLD.COM)

4 - BIAZZO S. AND PANIZZOLO R, "THE ASSESSMENT OF WORKORGANIZATION IN LEAN PRODUCTION: THE RELEVANCE OF THE WORKER'SPERSPECTIVE", INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS. VOL.1 .NO.1. 2000.PP.6-15. (WWW.EMERLD.COM)

5 - BOWEN D. AND YOUNGDAHL W, "LEAN SERVICE: IN DEFENSE OF APRODUCTION - LINE APPROACH", INTERNATIONAL JOURNAL OF SERVICEINDUSTRY MANAGEMENT. VOL. 9. NO.3. 1998. PP.207-225. (WWW.EMERLD.COM)

6 - EMILIANI M,"SUPPORTING SMALL BUSINESSES IN THEIR TRANSITION TOLEAN PRODUCTION", SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONALJOURNAL. VOL.5. NO.2.2000. PP.66-70. (WWW.EMERLD.COM)

7 - LEWIS M."LEAN PRODUCTION AND SUSTAINABLE COMPETITIVEADVANTAGE", INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATION & PRODUCTIONMANAGEMENT, VOL.20. NO.8.2000. PP.959-978. (WWW.EMERLD.COM)

8 - SCARBROUGH H.AND TERRY M, "FORGET JAPAN: THE VERY BRITISHRESPONSE TO LEAN PRODUCTION", EMPLOYEE RELATION, VOL. 20 NO.3.1998. PP.224-236. (WWW.EMERLD.COM)

پانویس ها

1 - این شرکت در اواخر قرن نوزدهم توسط خانواده تویودا در ژاپن پایه گذاری گردید و درسال 1937 شرکت تویوتا موتور پایه گذاری گردید. تویودا به معنای برنجزاری پربار است اماکلمه تویوتا هیچ معنی خاصی در زبان ژاپنی ندارد.

2 - معمولا برای تعیین کیفیت ، اعلام می کنند که در هر هزار قطعه حداکثر چند قطعه معیوب مجاز است .

مدل جديد لكسس LS 460 كه تخستين خودرو هشت دنده اتوماتيك جهان است، وارد بازار شد. در اين خودرو براي نخستين بار در جهان از گيربكس اتوماتيك هشت دنده استفاده شده است. اين دنده‌بندي جديد انتخاب سيستم را براي حالت‌هاي مختلف رانندگي از جمله رانندگي اسپرت كه داراي شتاب و حالت‌هاي هيجان‌انگيز رانندگي است تا رانندگي عادي آماده مي‌كند و از طرفي تا حدود زيادي باعث كاهش مصرف سوخت مي‌شود. مدل جديد لكسس كه شعبه توليد كننده خودروهاي گران قيمت تويوتاست، با قيمت پايه 71 هزار دلار و قيمت فول 81 هزار دلار وارد بازار آمريكاي شمالي شد. اين خودرو از سيستم جديد اتوماتيك پارك خودرو بهره مي‌برد و براي هر كدام از سرنشينان عقب خودرو نيز يك نمايشگر كار گذاشته شده است. اين مدل كه براي رقابت با خودروهاي بنز و بي.ام.و آلمان طراحي شده و داراي موتور 4.6 ليتري هشت سيلندر خورجيني با قدرت380 اسب بخار است. اين خودرو همچنين از آخرين تكنولوژي‌ها مانند ديد در شب و سيستم‌هاي حركتي مدرن مانند سيستم هاي نوين ESP كه تصادف را به شدت كاهش مي‌دهد، بهره گرفته است.

اگر امروز به یک نمایندگی فروش اتومبیل های تویوتا در آمریکا و به قصد خرید یک "تویوتا پریوس"* بروید باید به شما اطمینان داد که با دست خالی به منزل بر می گردید چرا که هزاران نفر پیش از شما در لیست انتظار قرار دارند.

جنگ عراق، تحولات خاورمیانه و به دنبال آن طوفانهای سهمگینی که طی چند وقت گذشته ایالات جنوبی و نفت خیز آمریکا را در نوردیده اند، موجب بالارفتن قیمت نفت و افزایش متعاقب قیمت بنزین مصرفی شده اند.

این میزان افزایش که تقریبا معادل 1.50$ نسبت به سال گذشته می باشد،  شیوه رفت و آمد بسیاری از مردم آمریکا را تغییر داده است.

 طبق آماری که سازمان مترو کالیفرنیای شمالی در ماه سپتامبر ارایه داد در مقایسه با سال گذشته درمدت مشابه، تعداد افرادی که از مترو به عنوان وسیله رفت و آمد به منزل و محل کار استفاده کرده اند 3.8% بیشتر بوده  است و به همین صورت شبکه های متروی واشنگتن 4% و نیویورک 2.2% افزایش مسافر داشته اند.

 این آمارها به خوبی نشان می دهند که بسیاری از مردم به ویژه کسانی که در شهرهای بزرگ و یا حومه آنها زندگی می کنند و همیشه می باید مسیر طولانی را با اتومبیلهای شخصی خود طی کنند ماشینهای خود را در خانه گذاشته و به حمل و نقل عمومی متوسل شده اند.

 از سوی دیگر، این افزایش در بهای بنزین در تصمیم گیری افراد در خرید اتومبیل شخصی نیز تاثیر گذاشته است.
وابستگی به اتومبیل در سراسر آمریکا بویژه شهرهای بزرگ انکار ناپذیر است زیرا بسیاری از کسانی که در شهرهای بزرگ کار می کنند لزوما در همان شهر ساکن نیستند و گاهی  می بایست چندین مایل  برای رسیدن به محل کار خود  رانندگی کنند.  از طرفی نیز قابل چشم پوشی نیست که طی سالهای گذشته علاقه اکثریت مردم  در حیطه انتخاب اتومبیل برای خانواده، عمدتا معطوف اتومبیلهای بزرگ اسپورت و پر مصرف است که به" اس.یو.وی"* معروف هستند.

بر اساس گزارشی که کمپانی فورد و جی.ام، سازندگان اصلی اتومبیل در آمریکا  در سال 2001 میلادی  از  مشتریان خود  ارایه داده بودند، بیشترین تقاضا برای اتومبیلهای اس.یو.وی  بوده است. این ماشینها که با توجه به حجم و قدرت آنها بنزین بسیاری می سوزانند، بدنبال بروز بحران بنزین با بی میلی خریداران مواجه شده اند چرا که  نگاه اکثریت مردم  به سوی اتومبیلهایی چرخیده است  که بنزین کمتری مصرف می کنند تا در نتیجه  آن بتوانند  بودجه خانواده را بهینه نمایند.

"تویوتا پریوس"، "هوندا اینسایت" *و "هوندا سیویک هایبرید"*، سه نوع اتومبیلی هستند که در حال حاضر پیشتاز این میدان مبارزه  هستند. این سه اتومبیل که صرفنظر از کمپانی تولید کننده آنها "هایبرید" نامیده می شوند به دلیل عملکرد خاص موتورشان میزان بنزین مصرفی را پایین می آورند. به طور کل هر اتومبیلی که از ترکیب دو یا چند نیرو برای حرکت استفاده نماید "هایبرید" نامیده می شود. سه اتومبیلی که در بالا نام آنها آورده شده، از نیروی بنزین و الکتریسیته برای حرکت استفاده می کنند. وجود منبع انرژی دیگری به غیر از بنزین به این دسته از اتومبیلها کمک کرده است که مصرف بنزین خود را به حد قابل توجهی پایین بیاورند.
خریداران اتومبیلهای هایبرید تا پیش از این، تنها  کسانی بوده اند که نگرانی نسبت به آلودگی محیط زیست را هدف خرید خود قرار داده می دادند، اما چند سالی است که به این دسته گروه دیگری نیز اضافه شده است. گروهی که بهای بنزین را نگرانی خود اعلام می کنند و بر تعداد آنها نیز روز به روز افزوده می شود.

بالارفتن تقاضا برای اتومبیلهای هایبرید و کاهش تمایل در خرید اتومبیلهای پرمصرف به اندازه ایی بوده است که کمپانی بزرگی چون فورد نیز وارد این بازی رقابت شده  و با تولید یک اس. یو. وی هایبرید تلاش نموده تا تمایل جامعه  را برآورده نماید.
اما آنچه که مورد سوال است این است که آیا این اتومبیلها به صاحبان خود این امکان را می دهند که پولی در نهایت در جیبشان باقی بماند؟
در حال حاضر، هر تویوتا" پریوس" با 21275$ ، هر "هوندا اینسایت 19330"$ و هر "هوندا سیویک هایبرید "21850$ معامله می شوند که نسبت به اتومبیلهایی با عملکرد مشابه و هم اندازه خود اختلافی بین 5000$ تا 7000$ دارند.
در سال 2003  دولت نیز طرحی را برای تشویق مردم در خرید اتومبیلهای هایبرید تصویب نمود که بر اساس آن خریداران این اتومبیلها تا سقف 2000$ مشمول بخشودگی مالیاتی می شوند. یک محاسبه سر انگشتی به خوبی نشان می دهد که  حتی با وجود این بخشودگی مالیاتی متقاضیان می باید مبلغ بسیار بالایی برای خرید اتومبیلها پرداخت کنند و صرفه جویی در مصرف بنزین حداقل در کوتاه مدت به اندازه ایی نیست که بتواند این اضافه پرداخت را پوشش دهد.

با این وجود، هر روز به تعداد خریداران اتومبیلهای هایبرید اضافه می شود و متقاضیان حاضرند برای یک مدت طولانی در لیست انتظار باق بمانند چرا که حتی آنانکه صرفه جویی در پول را هدف اصلی خرید خود اعلام می کنند خشنودند که به این ترتیب خدمتی نیز به محیط زیست خود می کنند.

Toyota Prius*
SUV( Sport Utility Vehicle)*
Honda civic Hybrid*
Honda Insight*

دوستان با سر زدن به سایت ایران تویوتا  می تونین مطالب مفیدی در مورد تویوتا بدست اورید

که من برخی از اون مطالب در وبلاگم قرار داده و  خواهم داد

درباره تویوتا

● تاریخچه

تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یك كارخانه ریسندگی وجود داشت. ساكیشی تویودا كه سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت می كرد این كارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ باهوش سرشار خود یك ماشین بافندگی صنعتی ابداع كرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتیك ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد.

پسر كنجكاو و مستعد او، كیشیرو كه در رشته مهندسی مكانیك از دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ كیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.
در سال ۱۹۳۵ اولین كارخانه خودرو تویوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یك سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شركت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یكی ازموفق ترین كارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به كارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت كیشیرو تویودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جدید تأسیس شود.
در ابتدا خود كیشیرو به عنوان قائم مقام شركت جدید عمل می كرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مركز طراحی و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شركت تویوتا، كامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام كارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش كامیون تولید می كرد.
تاچند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ كیشیرو، مسئولیت شركت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر كیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یكی از شركتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل كردند. در سال ۱۹۷۷ مركز فنی تویوتا در آمریكا افتتاح شد و سال ۱۹۸۴ همكاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریكا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شركت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال ۱۹۹۲ منتشر كرد.

تویوتا بزرگترین تولید کننده خودرو در ژاپن و دومین تولید کننده بزرگ خودرو در جهان است که از وسایل نقلیه کوچک گرفته تا کامیونهای بزرگ را در انواع مدلها تولید می کند.شرکت تویوتا همچنین فعالیتهای مختلفی در زمینه خدمات مخابراتی - خانه های پیش ساخته و قایقهای تفریحی انجام داده است. فروش جهانی تویوتا در سال گذشته ميلادي (۲۰۰۶) بیش از ‪۸/۸‬ ميليون خودرو بوده و با ‪ ۲۸۰‬هزار خودرو كمتر بعد از جنرال موتورز قرار گرفت. گروه تويوتا تصميم دارد در سال جاري فروش جهاني‌اش را به سطح 9.36 ميليون دستگاه (6 درصد بيشتر از سال 2006) برساند و به بزرگترین تولید کننده خودرو در جهان تبدیل شود.

● مدیرعامل

بنیانگذار اولیه شركت، ساكیشی تویوداست كه اولین كارخانه ریسندگی اتوماتیك را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر كه بعدها در تویوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكیشی می گفت: پنجره را بازكن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد. كیشیرو تویودا پسر ساكیشی، در گوشه ای از كارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل A۱ و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یك خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اكنون كاتسواكی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و می گوید: هدف ما این است كه یك شهروند جهانی خوب باشیم. 

● تویوتا در آینده
تویوتا چشم انداز جهانی خود را برای سال ۲۰۱۰ ارائه داده است. این چشم انداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم می كند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد می توانند با سهولت و ایمنی رانندگی كنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانه ای بین كمینه كردن و بیشینه كردن وجود داشته باشد. كمینه كردن، چشم انداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبه های منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیكی و تصادفات. بیشینه كردن، فلسفه و چشم انداز تویوتاست در بیشتر كردن جنبه های مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج كردن. تشدید موثر این دو رویكرد، حركت پایدار را درپی دارد.

درباره ایرپارت

کانسپت دو نفره Lexus برای نشان دادن قدرت طراحی Lexus برای بازار آمریکاست. علاوه بر آمریکا، تویوتا در اروپا نیز Lexus را ارائه می کرده و به طبع این کانسپت به رخ کشیدن قدرت طراحی Lexus به اروپائیان نیز خواهد بود.
این خودرو در واقع از سبک جدید طراحی Lexus یعنی L-Finesse بهره برده و به نظر می رسد که این راه و روش آینده طراحی تویوتا و Lexus خواهد بود. شاید به زبانی ساده L-Finesse را بتوان متفاوت بودن معنی کرد چون Lexus معتقد است که شما باید قادر باشید خودرو ها را در جاده از هم تشخیص دهید، هر چند که واژه Finesse بمعنای ظرافت است. مدیر تویوتا این استراتژی را سادگی و ظرافت تعبیر میکند و بیان میکند که این همان چیزی است که یک اسپرت باید باشد.به دلیل اینکه تویوتا از فروش Lexus در اروپا و بخصوص انگلستان خیلی راضی بوده است، این خودرو در مرکز طراحی تویوتا در اروپا طراحی شده. در مقام مقایسه طول آن 50 میلیمتر کوتاهتر از پورشه 911 بوده اما فاصله بین محورها حدود 228 میلیمتر بیشتر است و با داشتن ارتفاعی معادل 1219 میلیمتر تقریبا هم ارتفاع فراری F430 بوده و همچنین با پهنای 1854 میلیمتر، تقریبا مابین مرسدس SL55 و آستون مارتین DB9 قرار دارد.

در کابین این خودرو شما تعداد بسیار کمی کلید کنترل و دکمه مشاهده خواهید کرد که تمامی کارهای خودرو را انجام خواهند داد، بدون اینکه از اختراع ب ام و یعنی iDrive و یا سیستم MMI آئودی استفاده شده باشد.

و اما آیا این خودرو به تولید انبوه خواهد رسید؟ تعداد زیادی از طراحان تویوتا خواستار آن هستند و تعدادی هم نه! تویوتا رسما اعلام کرده که در حال بررسی شرایط برای تصمیم گیری در این مورد هستیم، اما اگر این خودرو به تولید انبوه برسد دیگر هیچ فرقی بین کانسپتها و خودروهای خیابانی وجود نخواهد داشت. بهر حال در این مورد نمی توان از خودروسازان انتظار داشت که واقعیت را بیان کنند اما جاسوسان صنعتی تعدادی از مدلهای Lexus را در حال انجام تست جاده مشاهده کرده اند که ظاهرا شباهتهای زیادی به LF-A داشته اند. حتی اگر تویوتا تصمیمی هم برای تولید این خودرو نداشته باشد، بدون شک آینده طراحی خودروهای تویوتا و لکسوس بر اساس L-Finesse خواهد بود. تویوتا اطلاعات فنی زیادی از این مدل در اختیار قرار نمی دهد، فقط به همین اندازه که قدرت در حدود 500 اسب بخار از یک پیشرانه V10 با حجم 5 لیتری و احتمالا چیزی شبیه V8 فرمول یک!!! وزن این خودرو نیز در حدود 1360 کیلوگرم و حداکثر سرعت آن نیز 304 کیلومتر در ساعت است.

من هم از اینکه شما از این وبلاگ لذت می برید خوشحالم

این هم مقاله ای هست که از یه سایت دیگه برداشتم نویسنده نداشت 

حضور تويوتا در آمريكا چنان به شركت هاي بزرگ خودروسازي آمريكا فشار وارد آورده كه عملاً به عنوان دشمن صنايع ايالات متحده مطرح مي شود. خودروسازان آمريكايي مي گويند آمريكايي ها بايد خودروي آمريكايي بخرند، اما ظاهراً كسي گوشش به آنها بدهكار نيست. به تدريج وضع به گونه اي شده كه خودروهاي تويوتاي ژاپن از محصولات خود فورد و جنرال موتورز آمريكايي تر مي شوند. يك خودروي كلاسيك آمريكايي مثل فورد موستانگ تنها ۶۵ درصد قطعاتش در آمريكا و كانادا ساخته مي شوند و بقيه قطعات از جاهاي ديگر وارد مي شوند. اين در حالي است كه به نوشته وال استريت ژورنال ۹۰ درصد قطعات خودروي سيناي تويوتا در ايالت ايندياناي ايالات متحده ساخته مي شود. در اينديانا تويوتا يك كارخانه بزرگ دارد و تمامي قطعه سازان محلي را هم به خدمت گرفته است. با اين شرايط حالا بسياري مي پرسند كه آيا تويوتا آمريكايي تر از فورد و جنرال موتورز نشده است. البته تويوتا به ازاي هر محصول توليدي خود نسبت به خودروسازان آمريكايي تعداد به مراتب كمتري را در آمريكا استخدام مي كند. به عبارت ديگر خودروساز ژاپني با آنكه رشد فزاينده اي دارد، اما اشتغال زايي آن بسيار كم است. در شرايطي كه فورد و جنرال موتورز به خاك سياه نشسته اند، به تازگي اعلام شد كه تويوتا طي سه ماهه اول سال ۲۰۰۶ به بزرگترين خودروساز جهان بدل شده و از جنرال موتورز هم سبقت گرفته است.طي چهار سال گذشته اين شركت ژاپني هر سال ركورد تاريخ خود را شكسته است. كاتسواكي واتانابه مدير عاتويوتا، از رشد و سوددهي شركت براي احداث كارخانه هاي بيشتر به خصوص در آمريكاي شمالي استفاده مي كند. سال گذشته ميلادي شركت مذكور ۶/۲ ميليون دستگاه خودرو در آمريكاي شمالي فروخت كه نسبت به سال ۲۰۰۴ ، ۲۸۵ هزار دستگاه افزايش داشت.

حالا تو ایران واسه حمایت از منتاژ کنندگان فرغون محدودیت واردات می زارن

بچه ها یه سری مقالات هست که کار خودم نیست ولی واستون میزارم

شرکت اتومبیل‌سازی تویوتا در حال تبدیل شدن به بزرگترین شرکت جهان در صنعت ساخت اتومبیل است. از سال ۲۰۰۰، تولید جهانی اتومبیل با سه میلیون دستگاه افزایش به شصت میلیون دستگاه رسیده است و نیمی از این افزایش تولید، حاصل فعالیت شرکت تویوتاست. این شرکت به تدریج شرکت جنرال موتورز را تحت تملک خود قرار خواهد داد و به بزرگ‌ترین شرکت در این صنعت تبدیل می‌شود. اما راز موفقیت آن چیست؟

در حالی‌که طی چهار سال گذشته عمده توجهات به تغییرات اساسی و عمیق در شرکت نیسان معطوف بوده، تویوتا رشدی ناگهانی و عظیم را در سرتاسر جهان تجربه کرده است. این شرکت که بزرگ‌ترین شرکت اتومبیل‌سازی ژاپن است در آینده نزدیک تعداد بیشتری اتومبیل در خارج تولید خواهد کرد تا در ژاپن. تویوتا از لحاظ تولید جهانی، شرکت فورد را پشت سر گذاشته و قصد دارد از لحاظ فروش با پشت سر گذاشتن شرکت جنرال موتورز  هدف شرکت را که کسب پانزده درصد بازار اتومبیل جهان است برسد. با تحقق این هدف رهبری صنعت اتومبیل‌سازی جهان از دست شرکت جنرال موتورز خارج خواهد شد. آقای اوکودا که اکنون شرکت‌اش ده درصد صنعت اتومبیل‌سازی جهان را در اختیار دارد به هدف جدید خود یعنی رسیدن به رقم پانزده درصد می‌اندیشد. فوجیوچو یکی از مدیران شرکت تویوتا می‌گوید : قصد ما ایجاد انگیزه در کارکنان است زیرا مهم‌ترین عامل رشد همین است. هدف شرکت تویوتا به طریقی فاش شده است او با ناراحتی این جمله را می‌گوید گوئی موضوعی را که روی پارچه‌های بزرگ آویخته شده روی دیوارها در تمام کارخانه‌های تویوتا در سرتاسر جهان نوشته شده و در معرض دید ۲۶۴ هزار کارگر این شرکت است می‌توان پنهان کرد! ارزش سرمایه در بازار شاخص بسیار بزرگ و خوبی است. ارزش دارائی‌های تویوتا از ارزش مجموع دارائی‌های سه شرکت بزرگ اتومبیل‌سازی ایالات متحده بیشتر است. همچنین ارزش دارائی‌های آن از ارزش مجموع دارائی‌های رقبای موفق آن در ژاپن یعنی نیسان و هوندا افزون‌تر است. مسلماً مهم‌ترین نکته این است که تویوتا به صنعت جدید اتومبیل‌سازی جهان آموخت چطور درست اتومبیل بسازد. در سال ۱۹۹۱ سه تن از محققان دانشگاه MIT کتابی نوشتند تحت عنوان ماشینی که جهان را دگرگون کرد. در این کتاب، اصول و رویه‌های سیستم تولید در شرکت تویوتا (TPS) توصیف شده بود. سیستمی که توسط تائیچی اونو در این شرکت مستقر گردیده بود. او از ادوارد دمینگ متخصص آمار و کنترل کیفیت که نقش بسیار بزرگی در ابداع رویه‌های تولید سریع داشت الهام گرفته بود. این روش‌ها طی جنگ جهانی دوم توسط آمریکا مورد استفاده قرار گرفته بود. مهم‌ترین اصل در سیستم تولید تویوتا (TPS)، حذف ضایعات و هدر رفتن‌ها از جهات گوناگون و تمرکز مطلق بر کیفیت بالا از طریق روند رشد مداوم (Kaizen) است. جنبه مونتاژ همزمان قطعات درست بر مبنای نیازی که در هر لحظه در خط تولید وجود دارد، روشن‌ترین وجه حرکت به سمت حذف هدر رفتن زمان و... از روند تولید است. صنعت نیرومحرکه جهان و بسیاری دیگر از شاخه‌های تولید، به سرعت اصل TPS را درک کرده و به‌کار گرفتند.
در این راه، اتومبیل‌های اروپائی و آمریکائی که در دهه ۱۹۷۰ غیرقابل اعتماد بودند به اتومبیل‌هائی با کیفیت بالا و قابل اطمینان تبدیل شدند. طی دو دهه گذشته، قیمت اتومبیل در مقایسه با کامپیوتر و دیگر کالاهای مصرفی الکترونیک کاهش کمتری پیدا کرده است. اما کیفیت و ویژگی‌های اتومبیل‌های امروزی در مقایسه با اتومبیل‌های سه دهه پیش بسیار بالاتر است. این وضعیت، بیش از همه در اتومبیل‌های ژاپنی به‌ویژه تویوتا مشاهده می‌شود. بالا رفتن قیمت بنزین مصرف‌کنندگان آمریکائی و اروپائی را به سمت استفاده از اتومبیل‌های ژاپنی که هم کم مصرف بودند و هم استحکام فوق‌العاده‌ای داشتند سوق داد. هنگامی‌که موانع تجاری افزایش یافت، ژاپنی‌ها کارخانه‌هایشان را در کشورهای اروپائی و آمریکائی مستقر کردند. تویوتا درمقایسه با نیسان و هوندا با سرعت پائین‌تری در کشورهای خارجی کارخانه ساخت اما هنگامی‌که شروع به این کار کرد، روش‌ها و اصول حاکم بر خط تولید آن، مزیت چشم‌گیری برای این شرکت به‌وجود آورد بنابراین موفقیت شرکت تویوتا حاصل مهندسی عالی خط تولید آن است که کنترل کیفیت را در دست و اختیار کارگران خط تولید قرار می‌دهد. آنها هرگاه احساس کنند مشکلی را در خط تولید وجود دارد می‌توانند آن را متوقف کنند یا درخواست کمک نمایند. اگر در هر کارخانه تویوتا در ایالات متحده، اروپا، دبی، انگلستان یا والنسین در فرانسه قدم بزنید مشاهده می‌کنید در همه آنها، اصول حاکم بر خط تولید یکی است و مه به دقت رعایت می‌شوند. اما غیر از رعایت دقیق اصل کیفیت عالی، عوامل دیگری نیز در موفقیت شرکت تویوتا دخیل بوده است. یکی دیگر از این عوامل روند سریع تولید مدل‌های جدید است که باعث شده این شرکت بتواند هر دو سال مدلی جدید را به بازار عرضه کند. کارلوس گوسن مدیر شرکت نیسان در کتاب خود تحت عنوان تغییر که درباره دگرگونی عظیم در ضعیف‌ترین شرکت تولیدکننده اتومبیل ژاپن بین سه شرکت برتر این کشور نوشته شده آورده است، به محض آنکه رؤسای تویوتا نیاز یا شکافی را در بازار احساس می‌کنند یا مدلی جدید را که از سوی شرکت رقیب تولید شده می‌بینند، مدلی جدید تولید می‌کنند که شکاف بازار را پر کند یا کامل‌تر از نوع تولید شده توسط شرکت‌های رقیب در ژاپن است. نتیجه این رویه وجود بیش از ۶۰ مدل اتومبیل تویوتا در ژاپن و دهها مدل در بازارهای بزرگ جهان نظیر بازار اروپا و ایالات متحده است. بدون تردید در درون مدل‌های جدید، از همان قطعات مدل‌های پیش استفاده شده است: بیش از دوسوم قطعات مدل‌های جدید، همان قطعات مدل‌های پیشین است.

هفته ‌نامه اکونومیست
مترجم: رویا دارابی

و اما یکی از سیاستهای تویوتا در مقابله با این ادغام به دست گرفتن قسمتهای مختلف بازار از جمله خودروهای هیبریدی است. هر چند که تویوتا قصد دارد تا سال 2008 حجم تولیداتش را به 9.2 میلیون دستگاه برساند, اما تویوتا معتقد است در صورت بالا بودن کیفیت, کمیت خود بخود بالا می رود. هم اکنون بخش تحقیق و توسعه ی تویوتا در حال انجام آزمایشهای نهایی برای به تولید انبوه رساندن مدلهای هیبریدی و هیدروژنی جدید است. مسلما در چند سال آینده که منابع نفتی رو به اتمام خواهند رفت, یکی از موفق ترین شرکتها تویوتا خواهد بود, چرا که مردم رو به خودروهای سبز یا دوگانه سوز خواهند آورد. تویوتا پیش از این نیز مدلهای فوق العاده موفق هیبریدی از جمله تویوتا یاریس را در کارنامه خود داشته است اما یکی از مشکلات اینگونه خودروها, پایین بودن نیروی تورک موتور نسبت به مدلهای سوخت فسیلی است.

اخیرا تویوتا با معرفی کمری هیبریدی, نه تنها این مشکل را بر طرف کرده, بلکه یکی از نقاط قوت این خودرو را, نیروی تورک آن معرفی کرده است. پس با این تفاسیر این ادغام نه تنها تاثیری منفی بر روند فعالیتهای تویوتا نخواهد داشت, بلکه تویوتا را در مقایسه با جنرال موتورز از نظر کیفیت ساخت در رده ی بالاتری قرار خواهد داد, چرا که هیچگاه در رده بندی های سالانه کیفیت در جهان محصولات رنو و نیسان جایگاهی نداشته اند. و ادغام بد با بد همان بد خواهد بود. در رده بندی سالانه نیز هر چند سال گذشته تویوتا در پشت سر هوندا قرار گرفت اما باز هم جلو تر از جنرال موتورز و رنو و نیسان بوده و در سه مقوله, خودروهای تویوتا عنوان بهترین را از آن خود کردند و این در حالی بود که دو خودرو ساز بزرگ آمریکایی یعنی دایملر کرایسلر و فورد در این رده بندی هیچ نماینده ای نداشته اند. پس در واقع تویوتا برنده واقعی است.
                                                                                     

                                                                                        نویسنده: محمد رضا شجاعی

از کلیه دوستانی که نظر داده بودند ممنونم و من هم سعی می کنم مطالب بیشتری آپ کنم

در مورد پست کمری ۲۰۰۷ دوستان عزیز واقعا از شما عزیزان معذرت می خواهم

مدلی که من با عنوان کمری ۲۰۰۷ گذاشتم واقعا ۲۰۰۷ هست اما نه مدل جدید ان

بلکه گونه ۲۰۰۷ مدل قبلی هستش

عکس هایی هم از مدل جدید تهیه کرده بودم و خیلی وقت بود می خواستم تو وبلاگ بزارم اما

اندازه شون مناسب نبود وهمین این که وقت نمی کردم

اما حالا براتون میزارمشون

  اونم ماکسیمم سرعت من با مدل ۱۹۷۷ تو تابستان ۲۰۰۶ هستش

البته با مدل ۴ دنده كه نشون ميده كه واقعا سالاره

البته لازم به ذکر می باشد در مقایسه با اتومبیل های داخل در سرعت های بالا ی ۱۵۰ باید حدود ۲۰ کیلو متر از سرعت تون کسر کنین تا به سرعت واقعی پی ببرین اتومبیل پشت سری ۱۹۰ تا سرعت داشت (اشکال از چیه؟)

تست فنی این اتومبیل توسط خودم

امروز عکس یکی از اتومبیل های جاودانه تویوتا رو می خوام بهتون نشون بدم

این یکی چندان خوب نشده

اگه شما هم از این سالار عکس هایی دارین لطفا برای من بفرستید

از همه ی دوستانی که نظر داده بودن ممنونم (مخصوصا محمد و رسول)

خیلی وقت بود اپ نمی کردم ولی با دیدن نظرات شما عزیزان فول شارژ شدم و

تصمیم گرفتم یه آپ درست و حسابی بکنم

امروز مصاحبه مدیر شرکت تویوتا در ایندیانای آمریکا را واستون گذاشتم

ما برآنیم تا کاری کنیم که کارکنان ما نقاط قوت و ضعف رقبا را بدانند.
مدیر عامل کارخانه تویوتا در ایندیانای آمریکا

مصاحبه : کریس تیرنی / برگردان : سعید پوردلیر

رهبران کمک می کنند تا ارزشها و نقاط مثبت سیستم تولید تویوتا زنده و کارآمد بماند.

این سخن سیزو اوکاموتو مدیر کل شرکت توبوتا در پرینستون (ایالت ایندیانا) است.

وی خود یکی از نخبگان پیشتاز در سیستم مشهور تولید تویوتا (TPS) است.

 او دست پرورده استاد خود تاایچی اوهنو (Ohno) یکی از بنیانگزاران و ابداع کنندگان

 این سیستم است که معتقد بود بهبود مستمر را در همه کارها می توان پیاده سازی کرد

 و نه تنها برای سیستمهای تولیدی. این موضوع مورد تقلید دیگر خودرو سازها نیز قرار گرفت.

 امروزه اوکاموتو این سیستم را به کارکنان خود در ایندیانا آموزش می دهد.

 همچنین به نیروی انسانی تازه استخدام شده در سن آنتونیو. در گفتگو با

 نشریه « دیترویت نیوز» اوکاموتو باز هم تاکید کرد که نگاه نقادانه به نظام و فرآیندهای تولید ،

 احترام به مردم و کاهش ضایعات سه رکن اساسی بهبود مستمر است.
***
پرسش : آشنایی شما با سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System TPS) چگونه بود ؟
آموزگار من آقای «چو» بود. اما گاهی نیز از آقای «اوهنو» می آموختم. او یک بار مرا برای یک تامین کننده (قطعه ساز) به توکیو دعوت کرد. ما چرخی در اطراف زدیم و او به من گفت: تو یک هفته اینجا بمان. اعضای تیم 10 نفر هستند. تو می توانی به 5 نفر کاهش دهی. من روز جمعه باز خواهم گشت. او با یک نگاه اجمالی به اطراف مشکل را دریافت . او معلم بسیار جذابی بود.

پرسش: گفته میشود وی آموزگار بسیار سختگیری است.
روش آموزشی او یکتا بود. او در آغاز همه چیز را نمی گفت بلکه نخست زمان زیادی برای فکر کردن به ما می داد. من اکنون روش مشابهی را در TMMI بکار می برم. (Toyota Motors Manufacturing Indiana)
چگونه میتوانیم خودمان مشکل را پیدا کنیم ؟ هرگاه که من در تویوتا کار می کردم (آموزش می دادم) در آغاز پاسخ روشن را نمی گفتم. نخست منتظر می شدم تا آنها خود مشکل را کشف کنند. و این مستلزم صبر و شکیبایی بسیاری است.

پرسش : فوجیو چو چگونه استادی بود ؟
آقای چو یک معلم بسیار مهربان هستند و به نظرات دیگران به دقت توجه می کنند. و این ویژگی بسیار متفاوتی است.

پرسش : مشکلترین جنبه رسیدن به سیستم تولید تویوتا چیست ؟
کایزن ! استمرار و نگهداشتن  بهبود مستمر کار ساده ای نیست. شما باید کارکنان را به تفکر کایزن وادار نمایید. مدیران به آنها اهداف بالاتری می دهند. معرفی سیستم و اهداف بزرگ ساده است. مشکل یافتن مشکل هاست!

پرسش : چگونه اعضای تیم را به تکاپو وامیدارید ؟
ما سعی می کنیم تا آنها نقاط قوت و ضعف رقبا را بشناسند. ما اطلاعات را در اختیار اعضای تیم می گذاریم. اکنون آنها خود ایده ها را خلق می کنند مبنی بر اینکه : «چه باید کرد ؟ »
حالا هرکسی میداند که بدون کایزن ، ما نمی توانیم توان رقابتی خود را نگه داریم.

پرسش : آیا آموزش نظام تولید تویوتا به اعضای آمریکایی تیم با آموزش آن به ژاپنی ها متفاوت است ؟
نه چندان. آمریکاییها مشتاق یادگیری اند. اعضای آمریکایی تیم در مورد امنیت شغلی بسیار حدی هستند، لذا انگیزه آنها بسیار بالاتر از ژاپنی هاست. ژاپنی ها نسبت به رییس خود بسیار مطیع هستند در حالی که آمریکایی ها فردیت بیشتری نشان می دهند. ولی هرگاه که درک کنند چرا ما کایزن را ادامه می دهیم ، ما نتایجی بسیار بالاتر از انتظار خواهیم گرفت.

پرسش : عمده ترین برداشتهای غلط درباره سیستم تولید تویوتا چیست ؟
گاهی (TPS) به غلط یک ابزار مدیریتی برای کاهش هزینه ها تلقی می شود. به خصوص زمانی که فقط یک بخش از سیستم تولید تویوتا معرفی شود مثلا کانبان. واین با واقعیت تفاوت دارد.
معرفی کانبان به عنوان یک سیستم تدارکات (لجستیک) ساده است. اما در واقع هدف آن کاهش هزینه تدارکات نیست. بلکه وسیله ای است برای آوردن مشکلات به سطح. بسیاری از مردم این را نمی فهمند. با کاهش سطع موجودی ، مشلات نیز به سطح می آیند. اکنون می توان مشکلات را حل کرد تا سیستم قوی تر گردد.
( با کاهش سطح آب سنگهای کف هویدا می گردند و می توان آنها را برداشت – مترجم)

پرسش : کارخانه پرینستون طراحی شده است تاکارخانه مادر باشد برای واحد تگزاس. چه احساسی دارید از گرداندن نخستین کارخانه خارج از ژاپن ؟ آنهم در حالی که به عنوان کارخانه مادر طراحی شده است ؟
مسئولیت بسیار سنگینی است و تعهد بسیاری در پی دارد. در عین حال فرصت بسیار خوبی است تا قابلیتهای اعضای تیم را بالا ببریم.
با آموزش ، آموزگار نقاط ضعف خود را پیدا می کند و باید پیش از آغاز آموزش آن مشکلات را حل کند.
آموزش بهترین تمرین است.

------------------------------------------------------------------------------------------

متن انگلیسی آن:

Indiana plant president passes on lessons

Leader helps to keep Toyota Production System's values of improvement, respect and efficiency alive.

Christine Tierney / The Detroit News

Advertisement

 Seizo Okamoto, president of Toyota Motor Corp.'s truck plant in Princeton, Ind., is ne of the foremost experts in the renowned Toyota Production System.

He learned from the master, Taiichi Ohno, one of the inventors of the system, which stresses continuous improvement in all areas, not just manufacturing, that other automakers try to emulate.

Okamoto also was mentored by Ohno's star pupil, Fujio Cho, former chief executive and now vice chairman of Toyota.

Today, Okamoto is teaching the production system to his staff in Indiana and to new hires at Toyota's San Antonio truck plant.

In a talk with The Detroit News, Okamoto recalled being taught the production system's principles of continuous improvement, respect for people and elimination of waste.

Q. What was your introduction to the Toyota Production System?

A. My direct tutor was Mr. Cho, but sometimes I was taught by Mr. Ohno. He once brought me to a supplier in Tokyo and we looked around. He said, 'You stay here a week. There are 10 team members here. You can reduce that to five. I'll be back Friday.'

By just glancing around, he had found the problem. He was a very interesting teacher.

Q. He has been described as a demanding teacher.

A. His teaching method was unique. He didn't tell us everything at first. He gave us a lot of time to think first.

Now I apply the same way of thinking at TMMI (Toyota Motor Manufacturing Indiana): How can you find the problem by yourself? Even when I'm teaching the Toyota Production System, I don't give them a clear answer at first. I wait for them to find the problem first. It requires a lot of patience on occasion.

Q. What kind of teacher was Fujio Cho?

A. Mr. Cho was a very, very kindly teacher, and he listened to other opinions. It was quite a different style.

Q. What's the most difficult aspect of the Toyota Production System to grasp?

A. Kaizen -- it's not easy to maintain continuous improvement. You have to motivate [people] to have the kaizen mind-set.

Then management has to give them higher targets, and then higher targets. It's easy to introduce the system. The difficulty is to keep finding problems.

Q. How do you motivate your team members?

A. We try to let them know the strengths and weaknesses of our rivals.

We give that information to team members so that they can come up with ideas as to what we should be doing. Then everyone understands that without kaizen, we can't maintain our competitiveness.

Q. Is it different teaching the Toyota Production System to American team members than it is to teach it to Japanese?

A. It's not so different. Americans are eager to learn. American team members are more serious about job security, so their motivation is higher than that of the Japanese.

The Japanese are more obedient to the boss. Americans show more individual initiative. Once they understand why we have to continue kaizen, we get a much better result than you'd expect.

Q. What are the biggest misconceptions about the Toyota Production System?

A. Sometimes it's misunderstood as a management tool to bring cost down. Or that it's effective even if only a portion of TPS is introduced, such as kanban. (Kanban is inventory replenishment.) That's not the Toyota Production System.

Kanban is easy to introduce as a logistics system, but its purpose is not to reduce logistics costs. It's a tool to bring problems to the surface. Not many people understand that. As we reduce inventory, all problems come to the surface, and that way you solve problems and your system gets stronger.

Q. Princeton has been designated the mother plant for the new Texas factory. How does it feel to be running the first plant outside Japan to ever have been designated a mother plant?

A. It's a huge responsibility. It's a big obligation. And it's a good opportunity to strengthen our team members' capabilities. By training, each trainer can find their weak point, and they have to solve that problem before the training starts. Teaching is the best training.

منبع انگلیسی:

http://detnews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20051128/AUTO01/511280401

هر دو شركت بزرگ خودروسازي آمريكا هم اكنون نيز با مشكلات بزرگي دست و پنجه نرم مي‌كنند و در ماههاي اخير ناچار شده‌اند شماري از كارخانه‌هاي خود را تعطيل و هزاران كارگر را اخراج كنند.

خودروي جديد شركت تويوتا، "لكسوس ال‌اس ‪ "۴۶۰‬است كه به راننده اين امكان را مي‌دهد تا با فشار دادن يك دكمه، خودرو را بدون اينكه نقشي در هدايت آن داشته باشد، پاركت كند.

البته در اين ميان شركت‌هاي جنرال موتورز و فورد بيكار ننشسته و اعلام كرده‌اند كه قصد دارند با ادغام بخش‌هايي از دو شركت، مانع سير نزولي كاهش ارقام فروش بويژه در خاك آمريكا شوند.

روزنامه آمريكايي "وال استريت ژورنال" روز سه‌شنبه نوشت كه تويوتا با توليد اين خودرو بصورت غيرمستقيم به شهر ديترويت كه مركز توليد خودرو در آمريكا است، مي‌گويد "ما شما را دفن خواهيم كرد".

اين خودرو جديد شركت تويوتا مي‌تواند با "بنز ‪ "۶۰۰‬و "بي‌ام‌و ‪ "۷۶۰‬رقابت كند. رنگ اين خودرو در شش محور توسط روبات انجام مي‌شود و دست آخر توسط كارگران با دست به پايان مي‌رسد. قدرت آن ‪ ۳۸۰‬اسب بخار است و مصرف آن از تمامي خودروهاي در اين سطح كمتر مي‌باشد.

گيرندهايي كه با اشعه مادون قرمز كار مي‌كنند مي‌تواند تشخيص دهند كه سرنشينان گرمشان شده و دستگاه تهويه خودرو را به كار مي‌اندازد. اين خودرو مي‌تواند امكان وقوع تصادف را تشخيص و به موقع ترمز گرفته و كيسه‌هاي هواي خودرو را فعال كند، چراغ‌هاي اين خودرو نيز از جنس كريستال است و دهها ويژگي ديگر در اين خودرو كار گذاشته شده است.

روزنامه وال استريت ژورنال نوشته است: لكسوس ال‌اس ‪ ۴۶۰‬بهترين دليلي است كه تويوتا ظرف دو سال‌آينده بزرگترين شركت توليد خودرو در جهان مي‌شود.

شركت تويوتا همچنين قصد دارد تا ‪ ۸۰۰۰‬مهندس توليد خودرو استخدام كند كه قسمت عمده آنها از شركتهاي فورد و جنرال موتورز خواهد بود. اين حركت براي اين دو شركت توليد خودروي آمريكا كه با مشكلات اقتصادي دست و پنجه نرم مي‌كنند، خبر خيلي بدي است.

شركت تويوتا براحتي مي‌تواند سالانه يك ميليارد ديگر حقوق بدهد و اين مهندسين را استخدام كند.

سلام حالم خرابه  فقط اومدم بگم دانشگاه قبول نشدم

اب عرض شرمندگی بعد از ۳۰۰۰ سال اومدم آپ کنم

خوب بابا درگیر مشکلات زندگیم بودم

راستی برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد اتومبیل های مختلف می تونین به

کلوب اتومبیل یزد سر بزنین

اینم چندتا عکس واسه شما

لکسس IS                   تویوتا vios

تازه میتونین با سر زدن به این لینک عکس های دیگه از مدل های مختلف لکسس

دریافت کنید         عکس های لکسس

    تا ۳۰۰۰ سال بعد خدانگهدار